Категории Английский язык, лингвистика [16]
Бухгалтерский учёт, аудит [71]
Древняя история [31]
Историки [4]
Исторические личности [51]
История Российской Империи [47]
История СССР [17]
История древней Руси [40]
История средних веков [19]
Культура и искусство [7]
Литература [13]
Логика [4]
Маркетинг [29]
Менеджмент [73]
Новая и новейшая история [7]
Педагогика [70]
Политология [10]
Право, юриспруденция [35]
Психология [29]
Разное [5]
Социология [11]
Страхование [2]
ТГП [3]
Туризм [54]
Философия [28]
Экономика [67]
Новые поступления Приемы развития фонетических навыков на начальном этапе изучения английского языка
→ Подробнее Диплом Анализ финансового состояния "МКНЭ"
→ Подробнее Курсовая работа: Затраты на производство и реализацию продукции
→ Подробнее Контрольная работа: Анализ автотранспортного предприятия
→ Подробнее ОТЧЕТ по преддипломной практике
→ Подробнее Курсовая работа на тему: Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием прикладных программ
→ Подробнее Курсовая работа по предмету: Анализ хозяйственной деятельности
→ Подробнее
Самые популярные материалы [132225 просмотров]
История развития менеджмента → Подробнее [111375 просмотров]
Менеджмент и управление. Общее и различия → Подробнее [87742 просмотра]
om68cy → Подробнее [75632 просмотра]
Версальско-Вашингтонская система: принципы и противоречия → Подробнее [69116 просмотров]
Достоинства и недостатки теории менеджмента → Подробнее [66269 просмотров]
Глобальные экономические проблемы → Подробнее [65358 просмотров]
Современные принципы менеджмента → Подробнее
Ожидают модерацию 10962 статьи |
Маркетинговый проект
Оценка 0/5 (Голосов: 0)
Предмет – маркетинг
Проект.
Суть: выдуманное предприятие ООО «Инь Янь» (суши бар)
1 таблица спроса и предложения
P 200р 500р 1000р 1300р 1500р 3000р
Qs 0 200 250 320 400 500
Qd 119 82 47 23 16 5
Сделать:
• График спроса и предложения (по таблице)
• Найти точку равновесия (Qs и Qd)
• Функции спроса и предложения
• Найти эластичность точки спроса и предложения в точке равновесия (расчеты по формулам + график)
2
• Найти выручку от реализации
• Найти прибыль и издержки
• Найти min цену производителя с учетом, что Q=1, т.е. 1 ед.товара
• Найти max цену потребителя
3. Государство вводит налог на товаропроизводителя 2% от стоимости товара
• Найти новую точку равновесия и описать как изменится ситуация на рынке
4. определить цену товара по модели сравнительного качества
5. прогнозирование объемов продаж
6. прописать стратегию выхода на международный рынок (суши бар)
ЗАДАНИЕ 1 3
ЗАДАНИЕ 2 4
ЗАДАНИЕ 3 5
ЗАДАНИЕ 4 6
ЗАДАНИЕ 5 14
ЗАДАНИЕ 6 14
Задание 1
Таблица спроса и предложения
P 200р 500р 1000р 1300р 1500р 3000р
Qs 0 200 250 320 400 500
Qd 119 82 47 23 16 5
АТС
( себестоимость единицы) 120 305 720 1000 1200 2300
Сделать:
• График спроса и предложения (по таблице)
• Найти точку равновесия (Qs и Qd)
• Функции спроса и предложения
• Найти эластичность точки спроса и предложения в точке равновесия (расчеты по формулам + график)
Простроим графики спроса и предложения для проектируемой организации:
Построив линию тренда , определим функции спроса и предложения, которые будут иметь следующий вид:
Qd = 114,41 – 0,052 P
Qs = 0,197P + 37,61
Найдем точку равновесия:
Qd = Qs = 114,41 – 0,052 P = 0,197P + 37,61
Отсюда равновесная цена и объем продаж будут равны соответственно:
P = 308 руб. Q = 98 шт.
Найдем эластичность спроса и предложения в точке равновесия.
Ed = = (114,41 – 0,052 P)’ * (308/98) = - 1
Es = = (0,197P + 37,61)’ * (308/98) = +1
Задание 2
• Найти выручку от реализации
• Найти прибыль и издержки
• Найти min цену производителя с учетом, что Q=1, т.е. 1 ед.товара
• Найти max цену потребителя
Выручка от реализации – произведение количества продаваемого товара и цены.
Найдем выручку от реализации при разных уровнях цены и количества.
P 200р 500р 1000р 1300р 1500р 3000р
Qs 0 200 250 320 400 500
Д 0 100000 250000 455000 600000 150000
Совокупные издержки фирмы – произведение себестоимости и количества продаваемого товара:
Qs 0 200 250 320 400 500
АТС ( себестоимость единицы) 120 305 720 1000 1200 2300
TC ( совокупные издержки) 0 61000 180000 350000 480000 1150000
Прибыль рассчитывается как разница между доходом и совокупными издержками:
Д 0 100000 250000 455000 600000 150000
TC ( совокупные издержки) 0 61000 180000 350000 480000 1150000
Прибыль 0 39000 70000 105000 120000 350000
Задание 3
Государство вводит налог на товаропроизводителя 2% от стоимости товара
• Найти новую точку равновесия и описать как изменится ситуация на рынке
Введение потоварного налога вызовет увеличение цены, по которой будет он продаваться. Следовательно, кривая спроса останется неизменной, а кривая предложения сдвинется вверх - каждое конкретное количество товара продавцы будут готовы теперь продать по более высокой цене..
При новом равновесии количество продаваемого и запрашиваемого товара снизится, а цена увеличится.
Опишем данную ситуацию аналитически.
При введении налога на производителя изменится функция предложения и примет вид:
Qs = 0,197 * 0,98 P + 37,61.
Новая цена и объем будут равны соответственно..
0,197 * 0,98 P + 37,61 = 114,41 – 0,052 P
P = 313 руб. Q = 97 шт.
Задание 4
Определить цену товара по модели сравнительного качества
Для очередного исследования мы выбрали сети баров, предлагающие суши, и являющиеся нашими потенциальными конкурентами. Как уверяют эксперты, примерно 70% клиентов, удачно посетив суши-бар, становятся его постоянными клиентами.
Нами было сделано 10 замеров сетей «Садако», «Япона-папа» и «Пекин» уровень качества предлагаемых блюд. В каждом баре выбиралось классический набор суши и роллов, и где могла быть получена дополнительная информация от официанта.
Критерии оценки
Мы оценивали внешний вид и удобство бара в целом, а также качество обслуживания на этапе выбора : приветствие и прощание, доброжелательность, скорость обслуживания и а так же качество блюд.
Исследование и обработка результатов проводились методом SQI1.
Результаты представлены по трем параметрам:
1. оценка качества по абсолютной 100-балльной шкале (сравнение сети и каждого бара сети с «эталонным» баром, имеющим максимально возможные оценки по всем шкалам);
2. оценка качества обслуживания по относительной 100-балльной шкале (сравнение сети с реальными точками других компаний);
3. оценка стабильности качества в сети (насколько велика вероятность того, что, придя в другой бар сети, клиент столкнется с другим уровнем качества)
Абсолютным победителем нашего исследования стала сеть «Садако». Качество обслуживания, по мнению независимых оценщиков, здесь близко к идеальному. Абсолютная шкала SQI зафиксировала 99 баллов (см.рис.1 , среднее). «Серебро» завоевала сеть «Пекин» - ее магазины набрали 86 баллов по SQI, продемонстрировав хороший уровень обслуживания (см. рис.1, среднее). «Бронза» досталась «Япона-папа» - 81 балл (см.рис.1, среднее), то есть уровень обслуживания можно охарактеризовать как удовлетворительный.
Рисунок 1.
Сеть «Садако» продемонстрировала и весьма редкую стабильность: практически все суши-бары обладают примерно одинаковым очень высоким качеством. Восемь из десяти из них оценены максимально (см.рис. 1, замеры 3–10), два суши-бара уступили им лишь немного (рис. 1, замеры 1 и 2). У сети «Пекин» максимально возможную оценку получили пять из десяти точек (рис. 1, замеры 6–10), две показали удовлетворительный уровень обслуживания (рис. 1, замеры 4 и 5) и три - низкий (рис. 1, замеры 1, 2 и 3). Еще больший разброс наблюдается у сети «Япона-папа» - наряду с отличным (рис. 1, замеры 8–10) и хорошим (рис. 1, замеры 6 и 7) качеством есть суши-бары с удовлетворительным и даже недопустимо низким качеством (рис. 1, замеры 1 и 2).
Высокая стабильность обслуживания работает на устойчивую репутацию сети. Чем больше разные суши-бары похожи друг на друга по уровню сервиса икачества предлагаемых блюд, тем вероятнее у клиентов сложится мнение об этой сети как о предоставляющей определенный высокий уровень. Низкая стабильность, наоборот, рождает противоречивое отношение к сети и бренду в целом.
Еще заметнее разница в уровне обслуживания по сравнительной шкале SQI (сравнение уровня клиентского сервиса с реально существующими и действующими точками других российских сетей). База оценок для SQI была создана в 2003 году и постоянно пополняется. Нужно отметить, что за последний год заметен скачок в уровне качества обслуживания. Уровень качества , который еще год назад мог быть оценен как весьма высокий, сегодня уже считается средним - общий критерий значительно вырос.
Так, например, хороший средний уровень качества в компании «Пекин» по абсолютной шкале - 86 баллов - по сравнительной шкале набирает 72 балла (рис. 2, среднее). То есть сегодня 28% российских суши-баров уже имеют более высокий уровень качества. Но уровень качества сети «Садако» при сравнении остался тем же рекордно высоким. А вот оценка «Япона-папа» вышла из зоны удовлетворительного качества, опустившись до 63 баллов.
Рисунок 2.
Результаты оценки по сравнительной шкале качества обслуживания показывают, что:
• среднесетевое качество «Садако» лучше, чем в 98% розничных российских сетей, лишь в 2% суши-баров клиенту предоставляют более высокий уровень качества;
• среднесетевое качество в сети «Пекин» лучше, чем в 72% точек, но 28% суши-баров обеспечивают качество выше лучше, чем «Пекин»;
• в «Япона-папа» качество обслуживания в среднем лучше, чем в 63% точек российских ресторанных сетей, соответственно 37% обеспечивают клиентам более высокий уровень качества предлагаемых блюд.
Рисунок 3.
На рисунке 4 отражены критерии, которые повлияли на итоговый результат по сравнительной или абсолютной оценке SQI, они позволяют понять, каковы сильные и слабые стороны обслуживания в данных сетях.
Рисунок 4.
Оценки сети «Садако» по большинству блоков максимальны. Исключение составляет пункт «Наличие других видов блюд». Хотя его оценка и выше, чем у конкурентов, но по сравнению с другими блоками ниже. По нашему мнению, не во всех суши-барах официанты охотно демонстрируют клиентам возможности кухни. Оценки по блоку «Внешний вид суши-бара» и «Внешний вид официанта» традиционно высоки в большинстве российских сетей и редко опускаются ниже уровня хорошего качества обслуживания. В данном исследовании самый слабый результат у сети «Япона-папа». Было отмечено, что, в некоторых точках не всегда заметна вывеска, тесные проходы в зале и неаппетитный вид блюда. Оценка сети «Пекин» была снижена из-за узости проходов и “непрезентабельности” меню в нескольких барах. Чуть более низкая оценка по блоку «Внешний вид официаната» - результат отсутствия беджей у некоторых из них.
По блокам - «Внешний вид блюда», «Вкусовые качества блюда», «Наличие других видов блюд», «Завершение контакта», - сеть «Садако» значительно опережает своих конкурентов. Весь ее персонал клиентоориентирован, даже в обстоятельствах цейтнота официанты стараются уделить время каждому посетителю.
Оценки «Япона-папа» и «Пекин» по этим блокам ниже, чем у лидера исследования. Как видно на рисунке 4, в обеих сетях развиты навыки презентации блюда и работы с вопросами и возражениями. Это означает, что официанты хорошо знают свой ассортимент. Получить максимальную оценку они не смогли из-за отсутствия активной позиции у персонала зала.
Официанты «Пекин» и «Япона-папа» смогли бы получить гораздо более высокие оценки, если бы не пренебрегли такими простыми навыками, как приветствие и прощание. Особенно этим грешили представители «Япона-папа» , что отмечено в 50% баров. В сети «Пекин» - в 20%. Также отмечено, что в «Япона-папа» лишь половина официантов инициативно предлагают помощь клиентам в выборе блюда, а в сети «Пекин» - только 60%. В более чем половине случаев общению с посетителями сотрудники предпочитают разговоры друг с другом.
Наибольшими временные затраты на обслуживание оказались в сети «Пекин». Официанты здесь не торопятся подходить к посетителям, приходится долго ждать , когда блюдо приготовится. В процессе обслуживания сотрудники могут отвлекаться на посторонние дела. В 20% случаев клиенту «Япона-папа» приходилось ждать . В остальных барах скорость обслуживания не вызвала никаких нареканий.
По блоку «Отношение к клиенту» результаты сети «Пекин» оказались ниже, чем у магазинов «Садако», в основном из-за того, что официанты в ряде случаев не демонстрировали заинтересованности в клиентах. Этим же грешат и официанты «Япона-папа» - не всегда посетители чувствовали здесь себя желанными гостями, которых встречают радушные хозяева. Все это не способствовало установлению доверительных отношений между персоналом и клиентами и в результате отразилось на блоке «Субъективная оценка продавца».
Выводы и рекомендации
Поскольку все три сети находятся примерно в одинаковой ценовой нише, то именно качество становится значительным конкурентным преимуществом и существенно влияет на предпочтение клиентами того или иного суши-бара. У сети «Садако» слова не расходятся с делом: наше исследование в полной мере подтвердило декларируемый на фирменном сайте ассортимент и качество. Компании удается реализовать формат индивидуального подхода и заставить каждого клиента в каждом баре чувствовать внимательное и заинтересованное отношение к себе со стороны официантов. Остается только пожелать лидеру исследования поддерживать высокую планку и похвалить за нелегкий и кропотливый ежедневный труд по улучшению качества .
В сети «Пекин» средний уровень сервиса и качества тоже достаточно высок, но тем обиднее, что какие-то мелкие недочеты и недоработки влияют на лояльность клиентов. Совершенство навыков приготовления блюда и развитие внутренней доброжелательности официантов помогут повысить уровень прибыли. Люди ценят заботливое отношение к себе, что напрямую влияет на желание совершить покупку именно в этом баре. Хочется, чтобы про всю сеть «Пекин» покупатель мог сказать так же, как про один из ее баров: «Обслуживали меня, как и остальных клиентов, очень хорошо, вежливо, без задержек. Очень приятное впечатление от бара».
«Япона-папа» в целом продемонстрировал достаточно хороший уровень качества. Но сегодня, в условиях высокой конкуренции и борьбы за каждого клиента, этого уже недостаточно. Факты равнодушного отношения здесь чаще, чем в других сетях: «Такое ощущение, что бармен работает в соседнем баре и ему совершенно неинтересно со мной общаться». Такая позиция в условиях насыщенного рынка может оказаться проигрышной. Не отстать от лидеров и не упустить позиции позволит пристальное внимание к вопросам обслуживания клиентов.
Сравнительные характеристики сетей
«Садако» «Япона-папа» «Пекин»
Качество в среднем по сети (рис. 2, среднее) Лучше, чем в 98% баров российских сетей Лучше, чем в 63% баров российских сетей Лучше, чем в 72% баров российских сетей
Стабильность качества в сети (чем выше значение на рис. 1, тем ниже стабильность) Очень высокая, в разных точках сети можно встретить сходные уровни качества Низкая, в разных точках сети можно встретить существенно отличающиеся уровни качества Средняя, в разных точках сети можно встретить отличающиеся уровни качества
По итогам исследования , лидером является сеть ресторанов “Садако”. Сумма среднего чека на предлагаемые им суши составляет порядка 328 рублей. В данном случае, нам следует выбрать стратегию ценообразования “следование за лидером”, т.е. стремиться к такому же уровню цены при соответствующем качестве приготовляемых блюд и обслуживания.
Задание 5
Прогнозирование объемов продаж
Учитывая, что функция спроса на суши имеет вид Qd = 114,41 – 0,052 P, то при данном уровне цены можно спрогнозировать объем продаж.
В данном случае имеется возможность продать 97 ед. ( 114,41 – 0,052 * 328)
Выручка от продаж будет составлять 31816 руб. ( 97 * 328) Прибыль от продаж составит
1316 руб. (31816 – 30500 ( 61000/2) )
Задание 6
Прописать стратегию выхода на международный рынок (суши бар)
Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке является экспорт. Нерегулярный экспорт - это пассивный уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы, Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях фирма производит все свои товары в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и в немодифицированном виде. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности.
Фирма может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди фирм, только начинающих свою экспортную деятельность. Во-первых, она требует меньше капиталовложений. Фирме не приходится обзаводиться за рубежом собственным торговым аппаратом или налаживать сеть контактов. Во-вторых, она связана с меньшим риском. Международные маркетинговые посредники - это отечественные купцы-экспортеры, отечественные агенты по экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфические профессиональные знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.
СОВМЕСТНАЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Еще одним общим направлением выхода на зарубежный рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная предпринимательская деятельность обличается от экспорта тем, что формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются те или иные производственные мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-либо местной организацией. Существует четыре типа совместных предприятий.
ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ. Это один из наиболее простых путей вовлечения производителя в международный маркетинг. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя. С помощью лицензионных операций наше предприятие имеет возможность вывести на рынок продукты японской кухни..
Потенциальные недостатки лицензировании в том, что при нем фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. Кроме того, если лицензиат крупно преуспеет, прибыли пойдут ему, а по окончании срока контракта фирма может обнаружить, что создала себе конкурента.
ПОДРЯДНОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Еще один вариант деятельности-заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. В данном случае можно открыть наш суши -бар, отыскав квалифицированных местных поваров, которые могли изготовлять многие из предлагаемых блюд.
Недостаток подрядного метода -в меньшем контроле фирмы за. процессом производства и в потере связанных с этим производством потенциальных прибылей. В то же время оно дает фирме возможность развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления и партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.
УПРАВЛЕНИЕ ПО КОНТРАКТУ. В этом случае фирма предоставляет зарубежному партнеру «ноу-хау» в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Таким образом, фирма экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Управление по контракту - это способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начали деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно, если фирма располагает ограниченным штатом квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо большие прибыли, Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие.
ПРЕДПРИЯТИЯ СОВМЕСТНОГО ВЛАДЕНИЯ. Предприятие совместного владения -это объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитали с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.
Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. У фирмы может недоставать финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. А возможно, совместное владение является условием, которым иностранное правительство оговаривает допуск на рынок своей страны.
Практика совместного владения имеет определенные недостатки. Партнеры могут разойтись вo мнениях относительно капиталовложений, маркетинга и прочих принципов деятельности. В то время как многие американские фирмы стремятся использовать заработанные средства для повторного инвестирования на расширение дела, местные фирмы нередко предпочитают изымать эти поступления из оборота. В то время как американские фирмы отводят большую роль маркетингу, местные вкладчики зачастую могут полагаться исключительно на организацию сбыта. Более того, совместное владение может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.
ПРЯМОЕ ИНВЕСТРОВАНИЕ
Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сетей ресторанов. По мере накопления фирмой опыта работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка фирма может получить существенные выгоды. Во-первых, фирма может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья для производства суши и роллов, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения транспортных расходов и т.д. Во-вторых, создавая рабочие места, фирма обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране-партнере. В-третьих, у фирмы устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что даст возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой сред?. В-четвертых, фирма сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.
РЕШЕНИЕ О СТРУКТУРЕ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА
Фирма, выступающая на одном или нескольких зарубежных рынках, должна решить, будет ли она вообще -а если будет, то в какой мере- приспосабливать свой комплекс маркетинга к местным условиям. С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга. Стандартизация , рекламы, каналов распределения и прочих элементов комплекса маркетинга сулит наименьшие издержки, поскольку в эти элементы не вносится никаких крупных изменений. С другой стороны, существует принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, когда производитель специально приспосабливает элементы комплекса к специфике каждого отдельного целевого рынка, неся дополнительные издержки, но надеясь завоевать для себя более высокую долю рынка и получить более высокую прибыль.
 Версия для печати
Количество просмотров: 5952
Ключевые слова для данной страницы: Маркетинговый проект, маркетинг, задания по маркетингу
|
Если у Вас возникло непреодолимое желание поддержать проект бесплатных готовых рефератов, Вы можете просмотреть на сайте любую рекламу.
|
|
|